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人气 1482   2013-8-18 15:31

项目管理-第一批1-25页

举几个例子:

1、用户要一个会计系统,这似乎是一个简单明了的要求,但实际上会计系统有很多种,有独立的、有和其他系统交互的。独立的也可分为单机的、内部网的、互联网的。需要明确:交换何种信息,信息量的大小,编码系统有什么限制,目前的编码结构能否改变,使用人员有多少,对信息归纳时间的要求,使用地点是集中的还是分散的,对安全的要求又是什么,该系统和其他系统的信息交换的方式,格式和时间的要求。对这些,用户未必想得到,未必想得齐全。

这是有了需要,讲不清具体需要什么;或者说不能确定需要的范围。

2、假设我住在北京长安大街西的苹果园,我到建国门内大街东去上班,我需要一辆小汽车,可以节省时间。似乎这个需求很明确,也有清楚的理由。但略微分析一下,可知这个要求的实质是如何保证短时间内上下班。如果提出要求的是一个年轻人,我分析汽车是他想要的,不是需要的。因为乘地铁,不但省钱,而且在时间上更有保证,他真正需要的是可靠的交通工具,而解决的方案是在分析之后才能确定的。

这是混淆了客观的需要和主观的愿望。主观愿望往往不是最好的选择,也很可能不现实,缺乏目前办得到的条件。

3、咨询服务的另一个困扰是用户的意见并不一致。访问得到的信息多数是矛盾的。不同部门、不同层次甚至一个部门不同的工作人员说的都不一样。即便是同一个人,他昨天的要求很可能和今天的要求不一致。这是因为具体的用户只能从他们具体工作讲起,不可能站在整体的高度去观察。他们还会有意无意地回避了对他们个人造成麻烦却对其他部门或整体有益的建议。不少人对咨询专家的问题未必深思熟虑,他们关心的是目前手上的工作,往往期望新的改进和系统可以一劳永逸地为他们解决所有的问题,因此主观愿望在调查结果中占了很大的比重。

作为项目负责人或系统分析员必须在访问的基础上进行分析,找出每个要求的出发点。首先要确认为什么有这些要求,实现这些要求的可能性,成本/效益比,对其他部门的影响。不能为了讨好用户,什么全应承下来。用户是聘用你的企业来为他们的整体服务,而不是满足部分用户的员工的要求就算完成了任务。

区别需要的和想要的不但是可行性分析的根本点,也是在项目实施中对总体设计、详细设计、设备选型、工期进度的判断基础,不要以为这是一个显而易见的问题。不要把用户提出的希望未加分析研究就统统当成用户需求。

如何区别需要的和想要的呢?笔者认为必须对项目范围有深刻的理解,也就是要明了项目的根本目的是什么。笔者把这个目的称之为项目的战略需求。需求分析离不开对成本的限制,对进度的要求,对质量的承诺和对安全的规定。调查工作单位和人员的工作流程,听取他们的想法(包括对现行情况的批评和肯定,对新系统或项目的要求)无疑是必要的,是重要的,是工作的基础。需求分析报告不是涉及项目的一些工作人员愿望的简单罗列,重点是分析。

超额完成任务要不得-点评项目管理观念之七

在轰轰烈烈的大跃进年代,不但放高产卫星,而且工业上和工程上到处是提前完成任务、超额完成任务的报道、口号和号召,似乎这是管理成就的最好体现,这个似是而非的观念一直流行到今天。其实超额完成任务往往是要不得的。如果运输水泥的工人超额或提前完成任务,把水泥堆到了工地上,一场大雨下来,就是一场灾难,因为到货水泥超过了使用水泥的速度,仓库存储的能力可能无法应付。修建一条公路,如果预期两年完成,实际上却日夜赶工,一年完成,必然导致成本上升。如果业主付得起这个价格,也认为合算(提前贯通,提前收费),那么在订计划时就应当订一年而不是两年。说来说去,那不是超额完成任务,是订了不好的计划又没有及时修订,到施工时才看出来。

也许有人说,提前完成任务,也不提高成本岂非好事?非也!以建铁路新干线为例,如果真能提前一年完工又不增加成本,更说明原来计划是订错了。如果铁路干线不是按计划而是提前完成,但和铁道配套的一系列工程如车站、旅馆、商店、维修站、道路交叉都是按原计划进行的,那么即使把铁轨修好了,还是无法使用。除了硬件设施完工,还要看软件设施是否跟得上:人员培训好了吗?可能还没招聘呢;商店铺位招租了吗?这可不是一分配就能完成任务的;更重要的是火车新的调度表制订好了吗?其他线路和车站配合工作完成了吗?人家未必可以提前准备就绪吧?这些工作缺一不可,缺少了任何一环,新的铁路干线就无法交付使用。结果提前完成的新干线还要空在那里。如果无适当人员来维护,到铁路要用时,毛病就会出来了。后果是提前完成的铁路不但产生不了经济效益,还很可能成为一个巨大的负担。这样的政绩工程我们还少见吗?

那么其他工程也按提前完工、也不增加成本是否可行呢?我们要回过头来看看计划是干什么的。计划不外是把修建新的铁路干线作为一个系统,把铁道本身的成本、需求、设计、搬迁、施工和配套工程,连锁反应,人力资源的补充以及运营规则调整等等方面综合分析判断的结果。这是一个细致、复杂和反复协调的工作。这样的工作结果怎么可能在项目开始之后轻易(如果不是随意的话)就推翻了呢?如果真能做到,那等于说一个大工程,只要一味赶工,不要计划也可进行,岂非天方夜谭?

究其实,提前完工、超额完成的思想源于本位立场,缺乏全局观念,也就是说没有系统观念。任何一个部门不按计划完成任务,就会打乱整个工程的计划,要不得的,最好还是下工夫,制定一个切实可行又不过份保守的计划,大家同心协力去完成。

当然计划不是一成不变的,随着项目的开展、情况的不断变化,计划要不断地调整。但这不能简单地归结为提前完成就是好事。记得1998年香港机场计划在7月1日香港回归祖国一周年投入使用。但处理行李的软件发生了故障,无法保证按时完成。在此时,负责人本应当机立断,推迟新机场使用。但为了所谓的政治影响,竟然把运行的启德机场在7月1日午夜关闭,按原计划转场。新机场是在7月1日使用,但那天只有江泽民主席的专机起飞,不存在行李处理问题。到7月2日,几百个飞行班次,包括客运和货运一起飞,行李处理系统招架不住,飞机航运几乎瘫痪。在一个多月后才改进过来。损失达香港GDP的1%以上。

分析一下,启德机场关闭,同一天转场是经过周密研究的计划,是根据香港地形、交通、空中管制和人力资源制订的。该计划无法在最后一分钟改变。说明计划是不可能随意变更的。当时惟一可以改变的是延迟新机场的使用。毫无疑问,这要付出代价,不小的代价,但却是可行的方案。之所以没有采纳,是和提前完成任务一样,搞了个进度第一,忽视了成本、进度、质量和安全的平衡。超额完成任务要不得,其实是说进度第一要不得。

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